Las compras de O2 por parte de Telefónica y de BAA por Ferrovial protagonizan las mayores operaciones de la historia empresarial ibérica. La rapidez en la integración es la clave del éxito.

Las compañías españolas han perdido sus históricos complejos y, cada vez más, se atreven a lanzar ofertas por firmas extranjeras, especialmente, europeas. “Las grandes empresas encuentran fundamental expandirse en otros mercados y el modo más rápido de lograrlo es a través de una adquisición”, explica Alberto Zamora, socio de Estrategia de la consultora Accenture, en un encuentro organizado por la escuela de negocios Iese.

Las operaciones internacionales más cuantiosas de la historia de las empresas ibéricas las protagonizan, en primer lugar, Telefónica, que en 2005 pagó 31.659 millones de dólares (22.476 millones de euros) por su competidora alemana O2. A la operadora le siguen Santander, que en 2004 adquirió el banco británico Abbey, y la constructora Ferrovial, que el pasado año logró hacerse con BAA, la mayor operadora de aeropuertos del mundo.

Aún es temprano para contemplar el éxito de estas integraciones, pero todas ellas suponen un hito para la mentalidad de los empresarios españoles. “Por el momento, el mercado ya ha valorado positivamente estas operaciones y países como Reino Unido nos toman en serio. Ahora, las empresas españolas juegan en las grandes ligas”, afirma Zamora.

Entre costes y sinergias

No obstante, “el trabajo empieza después de la foto del día de la compra”, apunta Zamora. Aspectos como la velocidad del proceso, la definición de las vías de comunicación o el establecimiento del reparto de poder en el nuevo grupo determinarán el éxito o el fracaso de la operación. En una encuesta realizada por Accenture entre 400 ejecutivos de Europa y Estados Unidos, sólo un 45% de los directivos asegura haber conseguido el ahorro de costes esperado y un 51%, las sinergias de ingresos previstas.

“El mayor de los peligros en una operación de compra es la marcha atrás por parte de los accionistas de la firma opada. Además, los retrasos crean incertidumbre entre la plantilla, lo que provoca que muchos trabajadores de talento comiencen a buscar trabajo en otras compañías. Por este motivo, es indispensable que el proceso de integración sea lo más rápido posible”, afirma Caroline Firstbrook, socia de Estrategia de Accenture en Europa, Oriente Medio y África (Emea).

“La ejecución de una integración debe ser, ante todo, rápida, pero la aproximación a la compañía que se decide comprar debe ser paciente y muy cuidadosa”, comenta Ángel Vilá Boix, director de Operaciones de Telefónica.
Otro aspecto a tener en cuenta en un proceso de integración de dos empresas es el modelo operativo. “Por lo general, las multinacionales de origen anglosajón tienden a ejercer las decisiones de un modo centralizado, en el que las filiales apenas tienen poder de decisión. Por el contrario, en el sur de Europa, prevalece un modelo muy diferente, en el que se prima el conocimiento local”, comenta Zamora.

En el caso de la compra de O2 por parte de Telefónica, la operadora española se benefició de contar con un plan preciso de crecimiento internacional. “Decidimos llevar a cabo la mayor parte de las decisiones en días festivos, para evitar habladurías y otros riesgos”, explica Ángel Vilá Boix. Y continúa: “Para lograr la aceptación de O2, organizamos un plan de incentivos para los diecisiete primeros directivos de la compañía y, en todo momento, hemos procurado aportar valor a su negocio”. En la actualidad, Telefónica está impulsando a O2 hacia el mercado profesional de telefonía.

Tamaño

Para Ferrovial, por su parte, “lo fundamental era entrar en un mercado que nos garantizara una protección legal”, cuenta Luis Sánchez, consejero delegado de BAA. El directivo reconoce que la mayor dificultad a la que se enfrentaron fue el tamaño de la firma británica. BAA es el primer grupo gestor de aeropuertos del mundo, dado que explota los siete principales aeropuertos británicos (Londres-Heathrow, Londres-Gatwick, Londres-Stansted, Glasgow, Edimburgo, Aberdeen y Southhampton), además de participar en otros aeródromos de Estados Unidos, Australia y Hungría. “Dejamos que fuera un reducido grupo de inversores los que tomaran las decisiones, aunque manteniendo siempre una participación mayoritaria del 60%”, explica Sánchez.

“Queríamos demostrar que nuestra intención era gestionar BAA de la mejor manera. Así, en dos meses, presentamos el que sería el nuevo equipo directivo del grupo”, añade. De todos modos, el empresario español reconoce que “la operación no fue, en absoluto, un romance, ya que BAA presentó mucha resistencia”.

En definitiva, el punto en común de todas las operaciones de compra transnacionales es “la oportunidad de cambiar el foco o el punto de vista de un negocio”, resume Firstbrook.