El fabricante estadounidense dio un giro a su estrategia en los años noventa, integrando la RSC en su negocio y abriendo el diálogo a ONG, lo que ha permitido, entre otros aspectos, mejorar la situación de sus proveedores.

Hannah Jones (Brighton, Reino Unido, 1967) es la máxima responsable de la política de responsabilidad social corporativa (RSC) de Nike desde 2004. Con el cargo de vicepresidenta, Jones está al frente de un proceso de cambio en las estrategias de sostenibilidad del fabricante de artículos deportivos y ha potenciado que Nike integre los principios responsables en todas sus áreas de negocio.

“Nadie ha escrito todavía el libro de la responsabilidad social corporativa, mi futuro en este campo es un continuo proceso de aprendizaje”, afirma. La directiva explica que el grupo intenta conectar todas las ideas sobre RSC y que “seguramente tengamos que afrontar retos”.

Antes de incorporarse a Nike, en 1998, Hannah Jones trabajó como consultora en los programas de asuntos comunitarios de Microsoft y Kimberly Clark, además de ser responsable europea de la ONG británica Community Service Volunteers Media. Su primer trabajo en Nike fue como directora de Asuntos Comunitarios de la región Emea (Europa, Oriente Medio y África), entre 1998 y 2000. Durante los siguientes cuatro años dirigió la estrategia de RSC en esa región.

Giro radical

Precisamente en 1998, Nike iniciaba un giro en su estrategia de RSC. La vicepresidenta explica que, durante los primeros años de la década de los noventa, el grupo sufrió duras críticas internacionales por problemas en la cadena de suministro y protagonizó “respuestas muy defensivas al sentirse atacada”.

En esa época, las empresas apenas tenían en cuenta los principios de responsabilidad social corporativa. “Cuando Nike se dio cuenta de lo que estaba ocurriendo, se dedicó a temas más sociales y a promover campañas relacionadas con la RSC y con la marca”, explica.

El primer paso fue la creación de equipos de RSC y tratar de entender como funcionaba “un concepto casi desconocido”, dice Jones. Nike cuenta desde 2001 con un comité específico en esta materia, considerado uno de los seis más importantes del grupo, y que depende del consejo de administración.

En palabras de la directiva, “Nike trabaja con 700 fábricas subcontratadas y es muy complicado entender y controlar cómo funcionan todas y cada una de ellas”. A través de los equipos de RSC, Nike “puede mejorar las condiciones de trabajo de toda la industria”.

El diálogo con las ONG y otros organismos ha desembocado en una relación de compañerismo, que ha dado sus frutos. En Nike, la RSC “se ve como una plataforma de innovación social y de producto” y no como un elemento que mejora la reputación y que, según Hannah Jones, es lo que mueve a otras empresas a hacer RSC. “Esa es una motivación errónea, así no se obtiene todo lo que se desea de la responsabilidad”, añade.

El objetivo del grupo es la transformación del negocio a través de tres líneas: retorno a los grupos de interés, minimizar el impacto medioambiental y maximizar el impacto social positivo, según Jones. “Hay que hablar mucho con la gente para que todo el negocio integre la RSC cada día, en cada sitio”, dice. Los proyectos de RSC de Nike engloban acciones relacionadas con la integración de colectivos jóvenes a través del deporte, entre otros programas. Según Jones, “es lo que hacemos mejor: entendemos de deporte y por eso orientamos nuestras acciones en ese sentido”.